日本経営システム研究所の業績向上を約束する成果主義について

「業績向上を実現する目標項目」を用いた人材と組織作り
ＩＭＳの目標管理（MBO)は無駄なく短期間に業績を上げる活動です。
目標と期限を設定し逆算して、確実に「売上向上」「増客・増収」などの目標を達成し続ける仕組みをつくります。

▼上司が部下の目標達成度や貢献を正しく評価できない
▼どのように自分の仕事を進めていくのか分からない
▼社員のモチベーションを下げてしまった
▼目標を作るが業績が上がらない
▼目標のバラつきが生じている
▼社員が目標を適切に設定できない
▼目標の設定基準が不明確

　　↓

これらの課題は誤った目標管理がもたらします。

　　↓

ＩＭＳの目標管理は、
社員が設定した目標をやり抜いた結果、必然的に業績を生み出す活動であり、
これらの課題をことごとく解決します。

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■目標管理■
目標管理とは成果の再現性を高める活動

目標管理は成果を自力で作り上げ、それを成長の原点として成果のスパイラルを生み出す、
経営管理上の決め手となる根幹システムです。


≪目標管理が成功している状態≫
　・優秀な顧客との利益拡大
　・新規取引先の増加
　・コスト／仕入条件の改善

持続的な成長を生み出すには新規取引先の増加が欠かせません。
既存顧客との取引を盤石にすることで、新規取引先獲得にあたり既存の競合他社よりも価格や
納期で有利な条件を提示できるようになり勝利するようになります。
そして獲得した新規取引先を短期間に安定取引先に育て、さらなる新規顧客開拓への基盤とす
れば、短期間で成長のよい循環が回り、確実に業績を上げることができるのです。


＜＜＜　目標管理成功のポイント　＞＞＞

【個人知の共有】
目標管理成功のポイントは個人知を組織知にすることです。個人が取り組んできた成果を上げる
活動を次のテーマでも活用して成果を上げ、うまくいったものを組織で共有すれば、失敗や目標
未達未実施の項目を撲滅することができ、業績向上の循環を生み出します。


■目標作り■
「業績とは何か」、「目標とは何か」を徹底して突き詰める

何をテーマに活動するのか？　目標の設定が適切でなければ成果が上がるはずがありません。
そのためにはそもそも「何が業績なのか」を徹底して突き詰める必要があります。そして具体的な
目標管理のテーマについて、組織から管理職、管理職から社員へとしっかり展開することが重要です。

目標とは
　　・何をやるのか　・どのくらいやるのか　・いつまでに完成させるのか
　　この３要素があいまいであれば目標とは呼べません。
　　スローガンや手段は目標となり得ません。

よく見受けられる失敗例
　　・スローガンを目標化してしまう　「目標売上高を達成しよう」「クレームを減らそう」
　　・手段を目標化してしまう　「カタログを作る」「１日５件訪問する」


＜＜＜　業績向上項目体系の例　＞＞＞
　　　
　　　利益拡大
　　　　|
　　　売上拡大　
　　　　|
　　　拡販
　　　　|
　　　重点顧客売上高
　　　　|
　　　重点顧客内シェア
　　　　|
　　　提案件数／提案勝率／提案による売上高／提案売上高シェア

業績目標はKGI→CSF→KPIの順でひも解くように具体化していきます。

　KGI(Key Goal Indicator)　　　　　 最終業績目標（組織・会社・部門の目標）
　CSF(Critical Success Factor)　 端的に成功を導き出す方策論
　KPI(Key Perfomancce Indicator) CSFを達成する決め手となる要素


●業績目標体系●
　業績目標は短期業績目標と中期業績目標の２つに分けて考える必要があります。

中期業績目標　【先行系項目】　：　成果が再現され、長期にわたって業績を向上させ続けるための評価を作ります。

短期業績目標　【結果系項目】　：　年度中に達成すべき、売上高や数量から評価を作ります。

業績目標はそのまま業績評価体系作りに用いることができます。
業績向上をより確実なものとする組織作りへと展開させられます。



■目標管理の仕組み作り■
事業を分担達成するための経営構造

目標管理におけるObjectivesは、課長級の管理職が部署の成果をどのように上げるかを具体的にし、
部下と共に何をやるかを明らかにしていく事業構想のことです。
部署を構成する最小単位をTargetsと位置付け、個人目標はなるべく作らずにチーム活動の中の自分
の立場、自分の目標とし、組織的な活動を誘発・奨励するのが、成功のポイントです。
目標管理活動に参加していくことの意義、仲間と共に仕事する意味やおもしろさを理解し、連携プレイ
が生まれる社風を醸成しています。


　　　会　社　　[全社目標]
　　 　　|
　　　部　門　　[部門目標（部長級）]
　　 　　|
―・―・―・―・―・―・―・―・―・―・―・―・―・―
　　　部　署　　[部署目標（課長級）]　（Objectives）
　　 　　|
　---------------------------　　　
　　　個人　／　個人　／　個人　　[個人目標]　（Targets）
　---------------------------　　
　

管理職に業績の上げ方（マネジメント）を理解させる
リーダーシップの本質を教えることが重要です。リーダーシップとは率先垂範することであり、
部下に手本を見せること。チームを率いて、一定の期間内にまとまった仕事をやりきる牽引力です。

●マネジメントの実行●
OJTのクオリティ管理とPDCAのスケジュール管理の組み合わせで実行します。

OJT 　：　適切な手法の指導を受け、力量を向上させる

PDCA　：　期間内でやりきるよう、常に手段を見直し検討する

管理職がマネジメント力を身につけ、成果そのものの上質化と成果の上げ方の上質化ができるよう
になると、目標管理がいかなる場合でも成功する仕組みとなります。

賞与体系へとつなげる
適正な労働分配率もとづく、適正な配分額の明示ができる賞与体系がチームのモチベーション向上に
不可欠です。
どれだけの成果が上げられたらどれだけの原資が生まれ、どのような評価を経て誰にいくら分配され
るかが明快であれば、チームの中で不足の部分を補い合いながら成果を最大化するように活動します。

POINT　→　→　→
【資金の流れを改善】
目標管理が軌道に乗ったら上級の管理職に対してキャッシュフローを考慮したテーマを考えさせます。
収支分岐点売上高を下げるように活動することで、資金繰りが楽で安全な経営状態を実現します。

【業績を劇的に向上】
一般的に賞与と連動して6ヶ月に設定されている目標管理の活動期間を短くしていきます。
3ケ月ごとにすれば1年で4つのテーマ、2ヶ月ごとにすれば6つのテーマを達成することになり、
業績向上のスピードが格段に早くなります。



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ＩＭＳの提言１　≪人事で制度化してはいけないもの≫
評価・賞与・目標管理の3つは業績の変化と次の目標に応じて常に変わるべきもので、制度化する
のではなく「政策」として打ち出すものです。


ＩＭＳの提言２　≪今、手を打つべきです≫
管理職に力がないことを理由に目標管理に着手しない企業は、目標管理を着実に運用する
企業との差が広がる一方となり、いずれ市場からの退場を余儀なくされます。
実践なくして管理職のマネジメント力は向上しないとわきまえて、目標管理に取り組みながら
3年計画で管理職を育成していくべきです。



お問合せはこちらから　または　お電話　：　０３−３５６３−３０７５　にて承ります。

「業績向上を実現する評価体系」を用いた人材と組織作り
ＩＭＳの業績評価体系とは、『増客』『優良顧客の獲得』により持続的な成長をもたらす、
人と組織と仕事のやり方を方向付け、動機付ける仕組みです。

▼年初の経営計画を忘れてしまう
▼管理職に業績向上の構想力・指導力が足りない
▼社員のモチベーションが上がらない
▼優秀な人材ほど辞めてしまう
▼社員が思い通りに動いていない
▼人事制度・賃金制度への不満が多い

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これらの課題はあいまいな評価体系がもたらします。

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ＩＭＳの業績評価体系は、
社員が評価を高める努力をした結果、必然的に業績を生み出す体系であり、
これらの課題をことごとく解決します。

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■評価体系作り■
ＩＭＳの業績評価体系において人事は政策です。

いかにして競合企業との競争に打ち勝ち、将来性のある顧客との取引きを拡大・独占していくのか。
優良な顧客と共に成長する戦略を実現するための政策手段として、人と組織と仕事のやり方について
まとめたものが人事政策＝ＩＭＳの業績評価体系です。

STEP１　業績評価体系作り
ＩＭＳの考える評価とは「業績を上げるための手段」です。

人は評価されるように動きます。評価項目を作ることは、会社として業績の上げ方、理想の業績を構想し、
経営センスを鍛えることと同義です。
評価すべき業績を短期業績目標と中期業績目標の２つに分けて評価項目を考えます。

[業績評価体系]
●短期業績目標　〔結果系評価項目〕
　年度中に達成すべき、売上高や数量から評価項目を作ります。
POINT　付加価値の高い製品の比重を高めるなど「どのように達成するのか」の道筋をつけることが重要。

●中長期業績目標　〔先行系評価項目〕
　成果が再現され、長期にわたって業績を向上させ続けるための評価項目を作ります。
POINT　成長性の高い顧客を選ぶ、新規開拓を戦略的に行うなど将来の事業成功のために積み上げておく
　　　 　先行的な成果から作ります。

　　　　　　　　　　　　　　　　経　営　計　画
　　　　　　　 　　　　　↓　　　　 ↓
　　　　中長期業績目標　　　　短期業績目標　
〔先行系業績評価項目〕　　　〔結果系業績評価項目〕

【項目の例】　新規顧客開拓件数比率／新商品開発件数／売上高対新商品売上高シェア／取引件数対クレーム件数


「自発的な提案件数と勝率」や「顧客内シェア」など、業績評価の構造を示すことがポイント。
☑　御社の全部門の業績を徹底的に分析し、最適な評価項目を作成します。


STEP２　現場管理者によるマネジメント
管理職がマネジメントに成果を上げるために

リーダーシップの本質を教えることが重要です
業績評価体系の導入には、係長・主任クラスの監督職へのリーダーシップ教育がセットで必要です。
リーダーシップとは率先垂範することであり、部下に手本を見せること。
チームを率いて、一定の期間内にまとまった仕事をやりきる牽引力です。

成果を生み出す組織戦略
業績評価の体系をうまく使える管理職の育成と、部下を率いて行動し求められた仕事を確実に達成する
監督職を中心とするチーム制が両立することで、成果を生み出します。

成長のためのフィードバック面接
フィードバック面接は、管理職が部下の育成を十分できなかったことを反省する機会です。
部下の評価の低さを「自分の指導力の低さ」と受けとめることで企業は成長できるのです。
評価への不満を抑えるためにフィードバック面接を行うのではなく、なぜ不満が出るのかに着目すべきです。
部下の不満は管理職の日常における部下への接し方において生まれています。つまり日常の現場における
具体的な案件ごとの指導力を向上させることで不満は解消されるのです。

マネジメントの実行
ＯＪＴのクオリティ管理とＰＤＣＡのスケジュール管理を組み合わせて実行します。
　　ＯＪＴ・・・・適切な手法の指導を受け、力量を向上させる手法
　　ＰＤＣＡ・・・期間内でやりきるよう、常に手段を見直し検討する手法


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ＩＭＳの提言１　≪流行に惑わされないように！≫
業績評価項目と考課項目を分けて考える
　・プロセス評価
　・行動評価
　・勤務態度考課
これらは適材適所を実現する分析資料であり業績評価にはなりません。
仕事のグレードや役職などの決定に利用します。

業績評価項目と教育項目を分けて考える
　・コンピタンシー
評価の対象ではなく、成功例の発想から学び、自らの新しい行動に結びつける教育テーマとして扱う
べき項目です。

ＩＭＳの提言２　≪部下の面倒を色濃くみる企業が成長します！≫
部下への指導力を強め、部下のロイヤリティを高め、部下同士、上司と部下、管理職同士の連携を
強化しなくてはなりません。
手間のかからない単純化された評価体系は業績向上をもたらさないものです。

ＩＭＳの提言３　≪人事で制度化してはいけないもの≫　
　・評価
　・賞与
　・目標管理
この３つは業績の変化と次の目標に応じて常に変わるべきもので、制度化するのではなく「政策」
として打ち出すものです。

ＩＭＳの提言４　≪目標管理（MBO）は評価項目ではありません≫
目標管理（MBO)は「無駄なく短期間に業績を上げる活動」です。目標管理のコツは、何が業績かを
見抜き（＝評価体系作り）、マネジメントにより仕事を現場でやり抜くことです。目標管理の実践により
確実に業績を上げることができます。


お問合せはこちらから　または　お電話　：　０３−３５６３−３０７５　にて承ります。